在淮海區(qū)域的水泥企業(yè)重組后，中國建材做的一件事是將山東棗莊的9個小立窯生產(chǎn)線一舉炸掉。當(dāng)?shù)鼐用襁^去由于粉塵常常不開窗戶，如今那里卻成了擁有藍(lán)天綠樹的萬噸水泥工業(yè)園。打造生態(tài)水泥工廠，淘汰小水泥，穩(wěn)定了市場，確保了質(zhì)量，重現(xiàn)了碧水藍(lán)天，得到了地方政府和行業(yè)企業(yè)的一致認(rèn)可。

記者：大家都比較關(guān)心的是聯(lián)合重組之后的效益，各個企業(yè)的效益究竟怎樣呢？

宋志平：企業(yè)重組后，都運行得很好。中國聯(lián)合水泥沒有一家企業(yè)是虧損的，去年利潤比前年翻了一番。南方水泥重組后第一年就取得了不錯的效益。關(guān)鍵是通過重組，淘汰了區(qū)域內(nèi)的大量小立窯落后生產(chǎn)線，并全部配套了余熱發(fā)電，為水泥行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和節(jié)能減排做出了重要貢獻(xiàn)。

在這場國際金融危機中，浙江水泥企業(yè)基本都穩(wěn)定運行，銀行也沒有因此出現(xiàn)呆賬壞賬。不論政府還是行業(yè)內(nèi)人士，都把這歸功于南方水泥前兩年的聯(lián)合重組，這是有道理的。

記者：產(chǎn)生良好效益的最重要原因是什么？

宋志平：市場化經(jīng)營和管理整合是企業(yè)產(chǎn)生良好效益的最重要原因。

水泥行業(yè)是競爭性行業(yè)。在聯(lián)合重組后，中國建材把引入市場機制和規(guī)范治理作為企業(yè)治理的基礎(chǔ)。突出三個核心：第一個核心是股份制，以央企控股，吸收地方資源和民營資本，形成優(yōu)勢互補的基本結(jié)構(gòu)。第二個核心是規(guī)范治理，按照國資委的要求，發(fā)揮董事會和監(jiān)事會的作用，強化內(nèi)部制衡。第三個核心是職業(yè)經(jīng)理人制度，把職業(yè)經(jīng)理的專業(yè)能力、職業(yè)操守和市場化待遇結(jié)合起來。

聯(lián)合重組解決了資源配置的有效性問題，而管理整合要解決的是使資源發(fā)揮更大作用、產(chǎn)生更大效益的問題。在管理整合方面，中國建材有明確的思路。

首先，作為一個以聯(lián)合重組為特點的企業(yè)，中國建材是分層級進(jìn)行管理的。常常有人問我，你們總部只有幾十個人，怎么管理幾十個、上百個企業(yè)？其實在國外大的控股公司，在500強企業(yè)里，往往公司總部人非常少，他們大都是投資專家、財務(wù)專家和技術(shù)專家，大量的具體業(yè)務(wù)是由業(yè)務(wù)平臺去管理的。

中國建材有三個管理層級。最高層是投資中心，主要進(jìn)行投資決策；第二個層級是利潤中心，如南方水泥、中國聯(lián)合水泥等業(yè)務(wù)平臺；再下面一個層級是成本中心，也就是各個水泥廠。層級分清楚，就不會打亂仗，管理的線條就會比較順暢。

其次，管理整合中我們推行“五化＋KPI”的管理模式。“五化”，是指一體化、模式化、制度化、流程化和數(shù)字化，是以績效為目標(biāo)的集中、統(tǒng)一的管理模式。而“KPI”是一整套完善的關(guān)鍵指標(biāo)控制體系。我們還強調(diào)集中管理，過去分散的企業(yè)現(xiàn)在重組成為一個企業(yè)，就要通過市場營銷集中、財務(wù)集中、采購集中、技術(shù)集中和投資決策集中來實現(xiàn)規(guī)模效益。

第三，我們將“對外對標(biāo)、對內(nèi)優(yōu)化”作為管理整合的基本方法。“對外對標(biāo)”，就是選擇海內(nèi)外一流的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的對比和管理方面的學(xué)習(xí)，我們選擇了法國的拉法基和國內(nèi)的海螺來對標(biāo)。“對內(nèi)優(yōu)化”，就像袁隆平選稻種一樣，從大量的稻子中選一個好的稻種，我們則是在集團(tuán)的眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，優(yōu)選出一些優(yōu)秀企業(yè)，讓他們把優(yōu)化了的管理模式迅速在集團(tuán)內(nèi)推廣。

按照國資委主任李榮融對今年央企重點工作的要求，結(jié)合中國建材的聯(lián)合重組實際，我們把2009年定位為“管理整合年”，提出的目標(biāo)是“調(diào)整優(yōu)化上水平，管理整合出效益”。